Educating Indonesia

I recalled about a movie titled Educating Rita on my first day in Jakarta – in mid 2005 – after five years in Toronto, Canada. Everything seemed more chaotic than when I left in 2000. On my first day at work at one of the top 3 marketing research companies I could immediately ‘smell’ dysfunctional organization with lots of dysfunctional staffs. There seemed to be significant change in work ethic in the workplace – it’s getting worse. When I mentioned about it to my circle of friends, I heard similar stories and issues. There are good and bright people, of course, but they’re outnumbered by the no-action-talk-only kind of people, or people who are only be there to killing time but got paid. The matter becomes worse when the leaders are only thinking about their personal gains – in this case, how fat their pockets will be when they leave the organization. Then came this personal idea in my mind, a personal project called “Educating Indonesia, one person at a time.” Yeah, what we need urgently is educating Indonesia, including our workforce – not only doing technical coaching but educating in order to transforming the overall behaviour of a working person. I know it takes time and it needs our patience, but I hope it will move forward and will make a real change.

So, when I met Pipiet over dinner tonight, and heard her experience in one of ‘used to be’ top international advertising agency, this thought came into my mind again. Geez, we really need educating in workplace as top priority. Leaders need to walk the talk, talented people need to have ‘educating people’ as their personal mission, and average people need to work and try harder and smarter than what they accustomed before. I know it’s not easy – who says life is easy anyway? No pain, no gain, right?

How many times we have to remind ourselves that the world has become global playing field? Only the best will survive – and the best does not mean only the one with the highest IQ but the one with the highest EQ, SQ, and work ethic. I believe in hard work – excellent results don’t come from second-rate effort. Even children that were born with silver spoon in their mouth need to work hard – unless they are only working to maintain the ‘working people’ status.

I quoted Bramann: Education, in other words, is liberation. It is the emancipation of a person from a state of being a mere extension of a given environment to an active agent who can choose who she or he will be: a potential creator of his or her own world.

Oh, man, will I live long enough to see the spectacular change in Indonesia including Indonesia's working place?

Mario Teguh Super Club

By coincidence I watched TV O' Channel around 9:30PM tonight. "Mario Teguh Business Art" was on. I though he's just like any other motivators that are mushrooming across big cities in Indonesia. Well, you should watch it and judge for yourself. I think he's one of the best motivators.

Link to his website: Mario Teguh Super Club

There were a lot of questions coming from the audience or callers about how to get a big pay check. What struck me was his answers to these questions, "People who ask more will never get more, but people who do more will get more. Don't measure out your contribution by the pay that you get but by output that you contribute for your company's business and profit."

Orang-orang yang minta gaji lebih biasanya tidak dapat lebih, tapi yang melakukan lebih dan berkualitas akan mendapat lebih. Jangan takar tenaga yang Anda keluarkan berdasarkan gaji yang Anda dapatkan tetapi berdasarkan hasil yang dapat Anda kontribusikan bagi kelangsungan dan keuntungan perusahaan Anda.

Here I quoted something from his website:

Hidup itu harus hebat, kuat, luas, besar, dan bermanfaat; … yang sederhana itu adalah sikap-nya.

Bila ada pelajaran yang harus segera kau perbarui pengertiannya kepada sahabat terdekat yang namanya diri mu itu, maka pelajaran itu adalah tentang keberanian – sebuah nama bagi kesediaan untuk bertindak yang didasari oleh pengertian yang baik.

Going Global: The Way Forward to Indonesian Companies

The title is exactly what appeared on The Jakarta Post (April 18, 2007) in Management Section. My boss wrote it. You can either read it on... or follow this link.

The article was based on research and work done by Fortune magazine in partneship with Hay Group, titled "What Makes the Most Admired Companies Great". It explored the study on corporate reputations among Fortune 1,000 and Global 500 companies. We separated the rankings of the World's and America's Most Admired Companies based on 9 attributes as follow:

• Ability to attract and retain talented people
• Quality of management
• Quality of products and services
• Innovativeness
• Long-term investment value
• Financial soundness
• Wise use of corporate assets
• Social responsibility to the community and the environment
• Effectiveness in conducting business globally

The results are very interesting and provide insights to survive the global competitive world. Do you know who's The Overall "All Stars" for 2007? *smile* It's General Electric for both World's Most Admired and America's Most Admired!

And here comes the complete list....

World's Most Admired
1. General Electric
2. Toyota Motor
3. Procter & Gamble
4. Johnson & Johnson
5. Apple
6. Berkshire Hathaway
7. FedEx
8. Microsoft
9. BMW
10. PepsiCo


America's Most Admired
1. General Electric
2. Starbucks
3. Toyota Motor
4. Berkshire Hathaway
5. Southwest Airlines
6. FedEx
7. Apple
8. Google
9. Johnson & Johnson
10. Procter & Gamble


Top Non-US Companies
1. Toyota Motor
2. BMW
3. Singapore Airlines
4. Nokia
5. Honda Motor
6. Nestle
7. Toyota Industries
8. Tesco
9. Samsung Electronics
10. BP


"Boards of Most Admired Companies are not only demanding a more significant role in the succession planning process, they are devoting much more time and effort to it than other boards are. Increasingly, 'rigor' has replaced 'rolodex' as the watchword in CEO succession planning. The best boards aren't looking for a rolodex of outside candidates whe it comes to the corner office; they are looking for rigorous processes to help them develop and assess their interal executive talent to make smart decisions about corporate leadership."
Beverly A. Behan
Managing Director
Board Effectiveness Practice, Hay Group

"My main job was developing talent. I was a gardener providing water and other nourishment to our top 750 people. Of course, I had to pull out some weeds, too."
Jack Welch
Former CEO - General Electric

"The people we hire, and the focus we put on their development as leaders, are critical to P&G's ability to innovate and compete. Nothing I do will have a more enduring impact on P&G's long-term success than helping to develop other leaders."
A.G. Lafley
Chairman and CEO - Procter & Gamble

And, if you want to know more... you can contact us at Hay Group.


Going Global: The way forward for Indonesian companies

Supplement - April 18, 2007

Each year, Fortune magazine publishes its list of the world's most admired companies, based on a detailed survey of prominent business figures across a range of industries. Produced in partnership with the Hay Group, the survey asks participants to assess their peers in terms of global readiness, innovation, employee talent, use of corporate assets, social responsibility, financial soundness, long term investment, quality of products and services and quality of management.

Inclusion in the list garners more than mere prestige -- since its inception 10 years ago, shareholder returns for the "World's Most Admired Companies" have regularly exceeded the Standard and Poor 500 index.

Yet in Asia, only companies from Japan and South Korea make the top 50, while emerging economic giants China and India are conspicuously absent from the list, as are companies from Indonesia, Malaysia and Thailand. Chinese companies are widely seen as the new rising stars of the business world, but, while 19 rank among the Fortune 500, the World's Most Admired Companies List still eludes them.

So what can Asian -- and in particular Indonesian -- companies do in order to take this leap onto the global arena? A challenge that Indonesia faces today is the search for leadership. Since the financial crisis and the subsequent collapse of established corporations, the nation is still waiting for business leaders it can trust.

We believe that some of Indonesia's reputable organizations like Sampoerna, Bank Mandiri, Astra International, Medco Energy Group and Telkom have what it takes to become global firms. What makes them stand out is that they are able to attract, retain and develop talented people. Procter & Gamble (P&G) President Alan Lafley spends as much as half his time on fostering talent. For him, it is the crucial factor that saw P&G place 3rd overall in Fortune's list. With the support of effective human resource professionals, Indonesian companies can also become global players to be reckoned with.

Research indicates that the world's most admired companies apply strict quality criteria for their leading people, by which they can measure efficacy. Criteria vary according to the strategic requirements of the company, but they are applied at every level of staff development, from recruitment through selection, fostering, performance assessment and promotion of leaders.

In Indonesia we see many companies spending their entire talent development budget on many people. While this is good for unity and morale, the impact on revenue and profitability is relatively low considering the outlay. Our work with clients here indicates that the best-performing companies are the ones who identify a few critical "tipping-point" talents and choose to invest heavily on them instead. These people will be the leaders who take their companies to the next level.

The Hay Group's research indicates that it is crucial to identify and develop talented people at organizational and team levels, not just at the individual level. Companies on Fortune's list use a range of methods to develop their staff, including coaching, pre-planned job development programs, rotational training and assessment and tailored training rather than a traditional one-size-fits-all approach.

Once a strong leading team keen on mutual reliance and co-operation is established, a culture of teamwork will filter through the company. Indonesia's work ethic is well-known for its co-operative and teamwork culture. What is critical is for this natural co-operation and team work to be directed towards a common purpose -- the organization's purpose.

It is the overall responsibility of the leaders to establish behavioral standards by which all must abide. Staff assessment and reward should include these behavioral factors, such as teamwork and customer orientation. If these do not exist, problems may not be discussed openly, leading to lack of consensus and confusion throughout the entire company structure.

Establishing organizational structures conducive to teamwork interdepartmental communication in the world's most admired companies is a crucial factor in delivering customer service of the highest quality. Many of these companies set up inter-agency teams whose principal functions are to solve problems for customers and provide a forum for experts and managers from different fields to brainstorm.

In Indonesia, where customers are becoming more demanding and the marketplace increasingly competitive, companies need to take a more flexible approach to organizational structure. One of our clients, a technology company, recently re-organized from traditional "functional" departments to customer-oriented teams, resulting in increased customer satisfaction and improved internal cohesion.

Companies on the Fortune list invest a great deal of time and energy in executive power development via effective communication of strategies, clear decision-making processes, appropriate authorization and requirements on employees to fulfill particular responsibilities.

In Indonesia, there is an additional challenge for some emerging companies. Having started out as family-run businesses, they are now run by second- or third-generation family members. Often educated in Europe or America, their outlook is very different from their founders. The sooner they can align their views, the better the two can leverage their different strengths to take their companies onto the international playing field.

The world's most admired companies do not restrict decision making to the senior level but rather the most appropriate level, the employee(s) with the relevant knowledge, skills and experience.

Like many Asian organizations, companies in Indonesia often have problems with appropriate authorization -- management overlap is found even at the highest levels, resulting in lack of clarity in decision-making and consequently, delays in the execution of instructions. Junior managers often have no decision making powers whatsoever, even if they're in a better position to decide on something than a senior manager who is removed from the situation and whose energy could be better employed elsewhere.

In the world's most admired companies, performance indices are correlated with company strategy and salaries with performance goals. There are clear lines of responsibility and accountability. When departments or groups are being 'jointly responsible,' the result is actually zero responsibility.

Companies need to have teeth to win against the competition. Employees need to know exactly what their responsibilities are and what they are being held accountable for. They also need to know what happens to them personally if they fail or succeed.

Finally, many Indonesian companies are pushing outwards in search of new markets, thereby exposing leaders to overseas experience. With these experienced people at the helm supported by committed employees and effective organizations, we may well see Indonesian companies appearing on Fortune's World's Most Admired Companies list. The opportunity is there and it is a goal that is wholly achievable.

Sylvano Damanik is president director of the Hay Group in Indonesia, a global management consulting firm.

Ada Banyak Jalan Menuju Kemakmuran (2)

India: Si Macan Mengaum

India adalah negara ke tujuh terbesar di dunia secara geografi, negara terpadat penduduknya setelah China, negara dengan sistem demokrasi liberal yang terbesar, negara ke empat terbesar dalam hal daya beli, dan negara ekonomi besar dengan pertumbuhan ekonomi nomor dua tercepat di dunia. Perkembangan yang sangat cepat dalam dekade terakhir ini terutama dilakukan India di bidang teknologi informasi.

Sistem demokrasi di India memberikan tempat bagi orang-orang yang berjiwa entrepreneur. Sekitar seperempat abad berlalu sejak usaha outsource teknologi informasi dijalankan di India – kembali kita melihat bukti bahwa dampaknya juga sangat luar biasa. Hampir semua perusahaan teknologi informasi terkemuka di dunia sekarang membuka ladang pekerjaan di India. India pun mampu memanfaatkan kemampuan bahasa Inggris pekerjanya untuk melayani booming-nya industri call center saat ini.

Seperti halnya China, India juga membuka pasarnya melalui reformasi ekonomi dan memanfaatkan jaringan diasporanya yang ada dimana-mana. Sejak tahun 1991 pemerintah mengurangi kontrolnya terhadap investasi langsung negara asing, perdagangan dengan negara asing, dan partisipasi sektor swasta. Fakta menunjukkan bahwa baik ekspor jasa maupun kiriman uang dari para pekerjanya di luar India (termasuk jaringan diasporanya) mampu menjaga keseimbangan neraca pembayaran. Hal ini ternyata menguntungkan bagi India baik pada tingkat makro maupun mikro.


Makro
Cadangan devisa asing meningkat dari US$5,8 milyar (1991) menjadi US$177 milyar di Januari 2007 – tigapuluh kali lipat dalam enambelas tahun. Cadangan devisa yang tinggi ini dapat menjadi bantalan bagi guncangan eksternal. Privatisasi perusahaan-perusahaan milik publik dan terbukanya sektor tertentu bagi perusahaan swasta dan asing terus berjalan walau banyak mendapat protes.

Permintaan domestik yang cukup besar, turunnya harga beberapa komoditi, naiknya pendapatan, dan skema keuangan yang menarik membuatnya menjadi salah satu negara dengan pertumbuhan ekonomi yang menakjubkan – tingkat GDP India hampir mencapai 9% di tahun 2006, dan tahun 2007 diperkirakan ada di level sekitar 8%. Kontributor utama pertumbuhan GDP adalah sektor jasa (54%), pertanian (28%), dan manufaktur (18%). Walau sektor pertanian dan yang berkaitan dengan pertanian menyerap 60% dari total 509,3 juta angkatan kerja tetapi gelombang pertumbuhannya tidak sebesar pertumbuhan pada sektor jasa dan manufaktur, sehingga bank sentral sudah menaikkan suku bunga sebanyak tiga kali demi menjaga laju inflasi.

Perkembangan sektor jasa global memang sangat luar biasa dan memberikan manfaat pada banyak negara. Sektor jasa di India memberikan kontribusi 60% dari output dunia, sepertiga dari pekerjaan global, dan seperlima dari perdagangan dunia. Pertumbuhan perdagangan di industri jasa memang merupakan fenomena yang belum lama berlangsung. Jadi, tidak berlebihan jika kita mengatakan bahwa keberhasilan sektor jasa di India dan negara-negara lain sedang merubah peta ekonomi global.

Salah satu cerita sukses tentang sektor jasa di India adalah Teknologi Informasi dan jasa BPO (Business Process Outsourcing). Keberhasilan ini merupakan hasil revolusi Teknologi Informasi – konsekuensi dari desegregasi proses pengiriman jasa, revolusi teknologi telekomunikasi, dan kemampuan memberikan jasa lintas batas. Hal ini menciptakan perkembangan model bisnis yang baru terutama untuk perusahaan-perusahaan yang mengalami tekanan untuk memangkas biaya dan akhirnya mengambil keputusan untuk memakai jasa outsourcing lintas batas geografis. Kini sudah umum menjalankan usaha lintas benua di bidang dan dengan cara yang tidak terbayangkan pada dekade sebelumnya.

India dapat memanfaatkan kelompok pekerjanya yang terdidik dan mampu berbahasa Inggris menjadi tujuan outsource yang paling dicari-cari oleh perusahaan-perusahaan multi nasional. India juga sudah menjadi eksportir utama untuk perangkat lunak – yang tumbuh dengan kecepatan 30%-35% per tahun.

India diperkirakan akan mengambil setengah dari pasar bisnis offshore yang pada tahun 2010 akan mencapai US$110 milyar. Tentu saja ada pengaruh langsung dan tidak langsung terhadap terciptanya lapangan kerja dengan berkembangnya outsourcing sektor jasa ini.

Pengalaman India pada dua dekade terakhir telah memperlihatkan bahwa sektor yang diliberalisasi seperti TI, telekomunikasi dan jasa perbankan dapat diandalkan untuk menarik investasi langsung dalam jumlah besar dan terus menunjukan pertumbuhannya. Sebaliknya sektor-sektor yang tidak cukup terbuka terhadap kompetisi dan dimana kerangka regulasinya lemah maka sektor-sektor tersebut gagal memberikan kontribusi pertumbuhan ekonomi yang berarti.

Ekonomi India yang makin erat berintegrasi dengan ekonomi global menyebabkan timbulnya kebutuhan akan tenaga kerja dengan keahlian hukum internasional, hukum perniagaan, dan hukum negara ke tiga. Tentunya keadaan ini memerlukan sektor hukum yang lebih terbuka. Jasa kesehatan merupakan salah satu sektor yang baru tumbuh dan diperkirakan mempunyai potensi sebagai kontributor pertumbuhan ekonomi India. India juga bersiap mengeksploitasi sektor kesehatan seperti outsourcing medis, turisme medis – sehingga perlu dibentuk mekanisme akreditasi untuk rumah-rumah sakit dan laboratorium karena customer internasional tentunya menginginkan standar pelayanan medis yang baik. Kesemua strategi di sektor jasa tersebut sangat tergantung pada sumber daya manusia yang ada.

Secara jangka menengah India mempunyai keunggulan demografi dibandingkan beberapa negara besar lainnya – sebagai salah satu negara yang mempunyai banyak penduduk usia muda. Dalam dua dekade mendatang peta demografi India masih akan didominasi oleh populasi orang yang berusia di bawah 35 tahun (60% dari 1,2 milyar penduduk). Diperkirakan pada tahun 2020 Amerika Serikat, China, Jepang, dan Rusia akan kekurangan 42 milyar orang yang berada pada usia produktif. India yang tidak mempunyai kebijakan satu anak seperti di China malah akan mengalami surplus 47 milyar orang yang berada pada usia produktif. Tentu saja India harus siap dengan sistem pendidikan dan memperbaiki kemampuan untuk meningkatkan ketrampilan.


Zona Ekonomi Khusus (Special Economic Zone)

• Kebijakan membangun Zona Ekonomis Khusus diperkenalkan pertama kali tahun 2000.
• Delapan zona pemrosesan untuk ekspor telah dikonversikan menjadi Zona Ekonomi Khusus.
• Kebijakan Zona Ekonomi Khusus pada dasarnya bertujuan untuk mendorong kegiatan ekspor dengan menyediakan tempat khusus untuk manufaktur dan jasa.
• Salah satu yang menarik dalam kebijakan ini adalah tax break yang diberikan kepada pihak pengembang dan penyewa.
• Sampai dengan saat ini sudah masuk 370 proposal untuk pengembangan Zona Ekonomi Khusus, dimana sekitar 150 sudah memperoleh persetujuan untuk mulai pekerjaannya.

BBC mengutip Goldman Sachs yang mengatakan bahwa India dengan akselerasi ekonominya seperti pada sepuluh tahun terakhir ini dapat menggantikan posisi Inggris dan menjadi negara ekonomi terbesar ke lima di dunia dalam dekade ini.


Serikat Pekerja
Jika pada tahun 1970-an dan 1980-an friksi antara manajemen dan serikat pekerja sangat umum terjadi maka saat ini hubungannya sudah lebih harmonis. Saat ini serikat pekerja dan India berjalan menuju pemahaman keadaan bisnis dan bekerja sama dengan pihak manajemen. Memang ini baru gejala yang lebih banyak dijumpai di sektor swasta karena perusahaan-perusahaan milik negara yang terlalu besar belum dapat mengurangi kelebihan pekerjanya.

Kenaikan gaji pada dasarnya sampai ke pihak industri melalui patokan upah sektoral. Kebijakan patokan upah kemudian digunakan sebagai salah satu rambu kebijakan dalam perusahaan. Kenaikan gaji memberikan perlindungan kepada pekerja atas kenaikan inflasi. Bonus tahunan juga dibayarkan kepada pegawai sesuai aturan dalam peraturan perundangan mengenai bonus dan kinerja perusahaan.


Beberapa Faktor Penggajian di India
Banyak perusahaan sekarang bergerak memakai pendekatan CTC (cost to company). Pendekatan ini awalnya dimotori oleh kelompok perusahaan yang baru muncul terutama sejak booming-nya industri outsourcing, terutama dengan masuknya perusahaan-perusahaan multi nasional ke India. Dengan pendekatan ini maka seluruh elemen gaji dimasukan kedalam CTC dan tidak ada yang dibayarkan di luar ini. Sebuah riset yang dilakukan Hay Group memperlihatkan bahwa sektor jasa banking dan keuangan berada di ranking teratas dalam implementasi pendekatan CTC ini, diikuti oleh sector FMCG, Farmasi, IT (termasuk IT enabled services), Manufaktur, Engineering, dan Kimia.

Sesuai dengan berjalannya waktu maka praktek remunerasi bagi CEO-CEO di India akan lebih berbasis kinerja perusahaan bukan semata mengikuti struktur yang sudah ditentukan. Jadi gaji CEO tidak lagi semata berdasarkan level tapi sudah lebih memperhitungkan kompetensi dan pengalaman CEO yang bersangkutan yang dianggap cocok dengan kebutuhan perusahaan. Dalam keadaan seperti ini maka corporate governance menjadi penting, sehingga suara komite kompensasi board penting artinya dalam menentukan remunerasi CEO.

Umumnya paket kompensasi di India terdiri atas elemen Base Salary, Tunjangan, dan Benefit. Benefit termasuk padanan seperti Jamsostek, asuransi rumah sakit, pinjaman (pribadi, mobil, rumah), dana pensiun, juga mobil perusahaan, telepon genggam, asuransi kecelakaan.


Mikro
Praktek-praktek Old Economy dan New Economy
Pasca liberalisasi perusahaan-perusahaan di India diklasifikasikan menjadi perusahaan old economy dan new economy. Perusahaan old economy adalah mereka yang sudah beroperasi sejak lama di India, misalnya sektor FMCG, pharmaceutical, manufaktur dan engineering. Perusahaan new economy umumnya dijumpai pada sektor IT, Banking, Jasa Keuangan, Telekomunikasi, Hi-Tech, dan IT-enabled services (seperti call center, back office, dll.).

Perusahaan-perusahaan old economy sedang mengusahakan sistem yang transparan dan lebih mudah untuk diimplementasi. Pendekatan kompensasi di perusahaan old economy sangat terstruktur dan pekerja tidak punya ruang untuk bernegosiasi tentang perubahan struktur yang dapat cocok dengan situasi mereka. Kelompok old economy tidak mengalami masalah turnover pada tingkat senior and top management-nya. Tantangan praktisi sumber daya manusia pada perusahaan old economy adalah bagaimana mengelola ekspektasi pekerjanya – pemahaman yang lebih baik mengenai ekspektasi pekerja dan bagaimana membantu mereka menguasai lingkungan kerja mereka dengan lebih baik.

Di lain pihak, perusahaan-perusahaan new economy berhasil menerapkan best practice dalam sistem kompensasinya – mereka memberikan fleksibilitas kepada pekerjanya untuk menentukan struktur remunerasi yang sesuai dengan kebutuhan mereka, atau biasa disebut cafeteria approach. Walaupun demikian mereka masih menghadapi masalah dalam mempertahankan tenaga kerja setingkat junior dan senior management – tingkat turnover pada level ini ada pada kisaran 30%-40%.

Ancaman terhadap talent yang ada di perusahaan-perusahaan new economy bertambah dengan masuknya perusahaan-perusahaan multi nasional yang berusaha menarik talent dari perusahaan-perusahaan yang sudah mapan dengan iming-iming perbedaan kompensasi yang besar. Perusahaan-perusahaan multi nasional bersedia membayar kompensasi 30%–40% lebih, bahkan untuk pekerja yang berpotensi atau yang mempunyai kualifikasi perusahaan-perusahaan ini berani membayar dua kali lipat dari paket kompensasi mereka sebelumnya. Tentu saja tren ini jika terus berlangsung tidak lagi menguntungkan bagi perusahaan-perusahaan asing yang datang ke India dengan alasan utama efisiensi biaya.

Sebagai kontrasnya, perusahaan-perusahaan old economy tidak lagi berfokus ke dalam tetapi sedang membangun kemampuan mereka menjadi perusahaan global dengan mengambil talent dari luar perusahaannya. Tindakan ini membawa perspektif baru dalam pengoperasiannya – inisiatif SDM seperti performance management, competency development, succession planning dan transparent practices menjadi penting.


Eksekutif yang Berpengalaman
Beberapa perusahaan India yang berhasil sedang mengalami tingkat pertumbuhan triwulanan 50%. Banyak dari perusahaan ini melakukan ekspansi di India dan mendirikan markas besar dan kantor-kantor di luar India. Sejalan dengan pertumbuhan ekonominya yang kuat dan berkesinambungan maka perusahaan-perusahaan IT dan outsourcing India yang terkemuka dapat menebarkan pengaruh globalnya dengan cepat. Makin berpengalaman perusahaan-perusahaan ini maka makin tinggi pula kebutuhan akan eksekutif berpengalaman yang mampu mengelola pertumbuhan dan menembus pasar di luar India. Sementara itu jumlah eksekutif India dengan kelihaian berusaha model barat sangat terbatas, sehingga mereka akhirnya menawarkan paket remunerasi yang kompetitif demi menarik eksekutif-eksekutif dari perusahaan-perusahaan Amerika Serikat terkemuka. Perkembangan yang demikian cepat ini membuat beberapa perusahaan India bersedia untuk memberikan tawaran paket kompensasi yang lebih menarik dibandingkan dengan apa yang mereka dapatkan dari perusahaan-perusahaan Amerika Serikat terkemuka tadi.

Survei yang dilakukan diantara 300 eksekutif perusahaan-perusahaan teknologi Amerika Serikat pada Februari 2005 memperlihatkan bahwa 90% meramalkan bahwa kompetisi dari perusahaan-perusahaan India dan China akan meningkat dalam dua tahun mendatang. Sudah ada fakta yang menunjukkan bahwa banyak perusahaan teknologi India sudah menjadi pemain penting dalam ekonomi dunia dan sudah berada pada tingkat daya saing yang setara dengan perusahaan sejenis milik Amerika Serikat. Hal ini menyebabkan pertumbuhan kebutuhan akan eksekutif Amerika Serikat yang berpengalaman.


Tren Penggajian di India
Tahun 2006 India mengalami kenaikan rata-rata base salary 12,4% - tertinggi dalam dua tahun terakhir. Tahun 2007 diperkirakan kenaikan base salary tidak akan lebih rendah dari 10%. Tidak ada perbedaan mencolok dalam porsi kenaikan base salary untuk berbagai level manajemen, tapi seperti halnya China nampaknya level middle dan senior management mengalami kenaikan base salary di atas rata-rata.

Gaji variabel (variable pay) akan tetap menjadi fokus perencanaan kompensasi. Hal ini tidak akan berubah walau keadaan ekonomi sedikit menurun. Justru perusahaan-perusahaan mencari cara untuk mengurangi biaya – terutama biaya tetap – agar dapat memberikan porsi lebih besar untuk kompensasi variabel seperti bonus, insentif. Tentunya keadaan ini juga dibatasi oleh seberapa jauh perusahaan mampu terus bergerak ke arah variable pay.

Walau sudah ada beberapa perusahaan yang membuat struktur penggajian dimana 50% gaji dapat berupa variable pay namun struktur ini belum populer di kalangan dunia usaha. Mengelola praktek variable pay memang tidak mudah terlebih jika ada inflasi upah sementara perusahaan masih harus memberikan kenaikan gaji tahunan. Jadi banyak perusahaan yang akhirnya merasa bahwa mereka perlu mendisain kembali struktur variable pay mereka berdasarkan kemampuan dana perusahaan.

Jika mengacu pada insentif berbasis kinerja individu maka rancangan insentif berbasis target lebih umum dipakai daripada rancangan berbasis kebijaksanaan. Ada juga yang memakai profit share plan (pembagian keuntungan) di India, walau praktek ini belum menjadi tren. Dalam profit share plan uang yang terkumpul didistribusi ke semua pegawai berdasarkan persentasi dari total keuntungan atau sebagian keuntungan yang melewati batas yang ditentukan.

Perubahan pola seperti ini membuat perusahaan-perusahaan harus berpikir kembali tentang strategi kompensasi dan rencana disain insentif-nya.

Untuk pekerjaan-pekerjaan di tingkat yang lebih rendah maka pembayaran bonus diatur berdasarkan aturan pemerintah yang dikenal dengan nama Bonus Act (1965). Di level pekerjaan ini pembayaran bonus dihitung berdasarkan keuntungan atau segala hal yang berhubungan dengan produksi atau produktivitas. Aturan ini berlaku bagi semua perusahaan dengan jumlah pegawai 20 atau lebih di India. Rata-rata 8% dari gaji pokok dibayarkan untuk bonus ini.

Membaca prediksi yang mengatakan bahwa India akan terus menjadi negara dengan pertumbuhan ekonomi yang sangat cepat di kurun waktu 2006-2007 dan potensi mereka menajdi negara ke tiga terbesar dalam purchasing power parity (menggantikan Jepang yang kan bergeser keperingkat ke-4), maka pertumbuhan gaji nampaknya akan terus berlanjut. Dalam 3 sampai 7 tahun ke depan maka India harus siap menghadapi perang talent karena dalam kurun waktu inilah kebanyakan junior manager atau middle manager sudah mempunyai pengalaman dan kemampuan untuk naik jenjang.

Pada level inilah kita melihat ada perbedaan penggajian – yang dalam konteks India merupakan hal yang relatif baru. Menariknya, orang-orang di level ini juga tidak takut untuk berpindah jalur karir karena tahu banyak industri memerlukan orang-orang dengan kemampuan lintas fungsi.


Talent Retention
Praktisi SDM belakangan mendapat tantangan bagaimana membuat strategi talent retention. Sudah menjadi rahasia umum bahwa kenaikan gaji atau gaji yang besar bukan satu-satunya faktor yang dapat menjamin talent retention dan loyalitas seseorang terhadap pekerjaannya. Ada faktor-faktor lain yang tak kalah pentingnya seperti lingkungan yang memberi keseimbangan antara kerja dan keluarga, atau lingkungan yang mendorong peningkatan kemampuan kerja.

Bagaimana menyiasati turnover dapat menjadi satu faktor penting yang mempengaruhi kinerja perusahaan. Total biaya untuk mengganti seorang senior manager atau tenaga profesional dapat mencapai 2 atau 3 kali gaji orang yang bersangkutan. Perusahaan berpotensi melakukan penghematan dana dan waktu dengan cara mengurangi tingkat turnover walau sedikit.

Melihat tingkat turnover yang ada sekarang – dan berbeda berdasarkan sektor dan geografi – maka perusahaan-perusahaan besar di India sudah mulai membuat rencana suksesi yang jelas dan rencana pengembangan talent yang ada. Tantangan lain yang cukup besar dalam dunia usaha adalah bagaimana mendapatkan pekerja yang berkualitas pada tingkat kompensasi yang tepat.

Dalam keadaan seperti ini perlu kejelian praktisi SDM untuk menyiasati turnover – terutama di level junior management – untuk mendapatkan talent yang tepat dan cocok untuk organisasinya, dan untuk merancang variable pay yang sesuai dengan kemampuan perusahaan.


Seperti halnya di Indonesia, Thailand, Vietnam, dan Malaysia, maka industri Migas juga merupakan industri yang memberikan paket remunerasi yang sangat baik. Industri Transportasi di India memberikan paket remunerasi yang cukup baik. Industri Pertanian, Kehutanan, dan Perikanan merupakan industri dengan paket remunerasi paling rendah.

Secara geografis, survei memperlihatkan bahwa pekerja di kota seperti Mumbai menerima kompensasi yang lebih tinggi sementara pekerja di Hyderabad menerima kompensasi yang lebih rendah.


Dari tabel berikut nampak dengan jelas fungsi kerja apa yang sedang ”hot” dan cukup ”hot” (data untuk entry level pada Hay Reference Level 13-14):

• Hukum (Legal): 174,6%
• Pemasaran (Marketing): 144,2%
• Sumber Daya Manusia: 135,7%
• Ilmu Kebumian / Engineering / Migas: 123,4%
• Migas (Pengeboran): 181,7%
• Ilmu Kebumian (Geologi, Geofisika): 173.6%
• Engineering: 110.3%

• IT / Telekomunikasi: 122,1%
• Penjualan (Sales): 112,5%
• Keuangan & Akunting: 109,9%

Fungsi kerja hukum dan pemasaran sama-sama merupakan fungsi kerja yang sedang ”hot” di China dan India, sebagai akibat dari banyaknya investasi asing dan remunerasi berbasis kinerja. Fungsi sumber daya manusia dan engineering di India relatif lebih dihargai daripada di China, sementara fungsi IT/Telekomunikasi dan Keuangan & Akunting relatif lebih dihargai di China.


Kesimpulan
Dari kedua ulasan di atas maka terlihat jelas bahwa fungsi-fungsi pekerjaan tertentu seperti hukum dan pemasaran sedang “hot” saat ini baik di China maupun India. Dinamika dunia usaha dan tenaga kerja di dua negara ini membuat perbedaan kompensasi untuk fungsi-fungsi pekerjaan yang sedang “hot”.

Sesuai dengan strategi perkembangannya maka baik India maupun China memberikan paket remunerasi terbaik untuk tenaga kerja di level middle dan senior management.

China dan India memperlihatkan bahwa walaupun model politik, karakteristik sumber daya manusia, dan strategi perkembangan ekonomi yang berbeda tapi dapat menghasilkan tingkat kemakmuran yang diharapkan. Satu hal sudah jelas, bahwa dukungan pertumbuhan ekonomi yang cepat dan terarah ternyata menghasilkan pertumbuhan ekonomi dan upah yang juga pesat bagi dunia usaha dan pekerja di India dan China.

Sudah ada dua contoh jalan menuju kemakmuran yang diperlihatkan oleh China dan India. Resep mana yang akan dipakai negara-negara Asia termasuk Indonesia demi mencapai kemakmuran? Semuanya kembali berbalik kepada negara yang bersangkutan – apakah sudah tahu betul kekuatan, kelemahan, dan kekurangannya. Selanjutnya apakah ada blue print untuk mencapai kemakmuran tersebut?

Ada Banyak Jalan Menuju Kemakmuran (1)

I prepared this writing as supporting material for annual salary survey coverage in SWA Sembada Magazine.

Follow these links for edited and re-written coverage in SWA:

• Gaji 2007: Migas Tetap Primadona
• Dinamika di Cindia

However you can read the original source, as I wrote it.

China dan India: Ada Banyak Jalan Menuju Kemakmuran (1)

Banyak sudah ulasan tentang keberhasilan ekonomi di China dan India di media. Banyak negara di Benua Asia lainnya ingin belajar dari kedua negara ini – apakah pertumbuhan mereka dapat sedahsyat China dan India jika pola kebijaksanaan dan pembangunan mereka diambil sebagai acuan?

Jawabannya, Ya dan Tidak.

Ulasan ini berdasarkan pengalaman dan ditunjang hasil survei remunerasi yang dilakukan oleh Hay Group.


China: Si Naga Terbang
Ketika Deng Xiao Ping sampai ke tampuk puncak kepemimpinan di China pada sekitar paruh akhir tahun 1970-an beliau mengundang banyak pemikir China yang tinggal di luar China, terutama para imigran China di Amerika Serikat dan Eropa. Salah satu anggota think tank yang direkrut kelompok Deng adalah Profesor Gregory C. Chow yang berimigrasi ke Amerika Serika ketika dia berumur tiga tahun. Saya bertemu Prof. Chow – pada saat itu baru pensiun dari posisinya sebagai profesor ekonometrik di Princeton University – pada suatu seminar tentang China di University of Toronto dan dari dialah terungkap blue print yang sudah direncanakan kelompok Deng sejak paruh akhir tahun 1970-an. Blue print ini sangat komprehensif dan Prof. Chow mengulasnya pada bukunya – China’s Economic Transformation – yang sampai sekarang masih banyak dibaca orang yang ingin mengetahui lebih banyak mengenai China.

Kini, kurang lebih seperempat abad setelah menetapkan rambu-rambu kebijakan secara berkesinambungan, proses implementasi, memonitor hasil implementasi, mengukur keluarannya dari blue print tersebut jadilah China, Si Naga Terbang yang cukup disegani bahkan oleh Amerika Serikat.

Berbagai langkah strategis China, diantaranya kembalinya Hong Kong ke pangkuan China (1997) dan keanggotaan China di WTO (2001), ternyata membawa dampak yang menguntungkan bagi China tidak hanya pada tingkat makro tetapi juga mikro.


Makro
Produksi industri berorientasi ekspor dan investasi domestik merupakan kontributor penting kinerja ekonomi China yang mantap sejak tahun 2002 – yang kemudian dicerminkan oleh tingkat GDP di atas 9% hingga 10,5% sampai dengan awal tahun 2007. Industri manufaktur dan konstruksi masih menjadi kontributor utama pertumbuhan GDP (sekitar 70%), diikuti oleh jasa (sekitar 20%) dan pertanian (kurang dari 10%). Investasi yang terus menggeliat pada tingkat 60% dan konsumsi sekitar 30% merupakan kontributor penting lain untuk stabilitas GDP.

China masih terus menjadi magnet bagi investasi asing yang nilainya dapat membuat iri negara-negara berkembang di Asia. Sejak tahun 2004 nilainya selau berada pada tingkat US$60 milyar.

Pada tahun 2006 China melakukan implementasi Program Lima Tahun yang ke sebelas. Termasuk didalamnya kebijakan tentang nilai tukar (exchange rate) Yuan, yang bertujuan untuk membangun mekanisma nilai tukar yang floating tapi terjaga berdasarkan supply dan demand di pasar, dan untuk menjaga stabilitas Yuan pada tingkat yang pantas dan seimbang. Hal ini memberikan ruang bagi yang berwenang untuk menetapkan kebijakan moneter yang lebih fleksibel. Interest rate juga akan dijaga pada tingkat yang rendah seperti sekarang.

Tingkat inflasi berada pada tingkat 1,4% pada tahun 2006 – turun 0,4% dari tahun 2005. Namun diperkirakan akan berada pada tingkat 2%-3% di tahun 2007-2008. Hal ini terjadi terutama untuk mengelola kemungkinan kenaikan biaya listrik, gas, air, produk minyak bumi. Kebijakan pajak untuk investasi asing juga menarik – sekitar setengah dari rate yang harus dibayarkan pengusaha lokal.

Peta politik dalam negeri China cukup unik – delapan partai non komunis di China bekerja sama erat dengan Partai Komunis China (PKC) bukan sebagai oposisi tetapi sebagai partai-partai ”bersahabat” yang tumbuh bersama PKC demi mendukung kebijakan demi perkembangan dan kesejahteraan China. PKC yang memang masih sangat dominan kembali berusaha mengantisipasi perkembangan China – mengurangi ketidakseimbangan ekonomi, jadi tidak hanya berfokus pada perkembangan ekonomi tapi perkembangan China secara menyeluruh.

Hal-hal makro yang stabil dan terjaga seperti ini membuat nilai investasi asing ke China terus meningkat – bulan Januari 2007 berada 10% di atas angka Januari 2006, dan walau jumlah investasi menurun tapi nilai rata-rata investasi meningkat.

Berikut pembahasan mengenai isu makro SDM (Sumber Daya Manusia), tenaga kerja, tren penggajian, dan isu-isu lain seputar remunerasi.


Isu Sumber Daya Manusia
Ketika dunia usaha berinvenstasi, berkompetisi, beradaptasi, dan berkembang, kebanyakan mendapatkan tantangan bagaimana cara menarik dan mempertahankan talent yang ada dalam perusahaan mereka. Saat ini dunia usaha mengalami turnover rate yang tinggi terutama pada beberapa fungsi kerja yang “hot”. Kompetisi mendapatkan tenaga kerja trampil dan business leader tidak hanya terjadi pada perusahaan-perusahaan asing tapi juga perusahaan-perusahaan lokal.

Permintaan akan tenaga kerja trampil dan staf senior management sejalan dengan meningkatnya investasi asing di beberapa industri tidak dapat dipenuhi oleh persediaan tenaga kerja yang ada saat ini. Pembajakan tenaga kerja sangat sering terjadi – biasanya dengan menawarkan kompensasi yang lebih tinggi, paket remunerasi yang lebih menarik, kesempatan atas karir yang lebih baik. Budaya “Job-hop” untuk mendapatkan keuntungan moneter yang lebih tinggi masih menjadi tren yang dominan dalam ekonomi yang sangat dinamis seperti sekarang ini. Indonesia pun mengalami tren yang serupa untuk beberapa industri dan fungsi pekerjaan, terutama pada tataran middle dan senior management.

Biaya operasi bisnis di beberapa kota besar di China juga meningkat sehingga banyak perusahaan melakukan relokasi operasi manufaktur mereka ke kota-kota yang berbiaya lebih rendah. Ini merupakan efek domino dari usaha China melakukan distribusi perkembangan daerah-daerahnya. Keadaan seperti ini membuat praktisi sumber daya manusia harus menghadapi isu-isu seperti tunjangan relokasi, alignment struktur kompensasi lintas berbagai operasi, transfer technical dan managerial know-how ke operasi baru tersebut, termasuk training and development.

Isu lain yang dihadapi praktisi SDM disana adalah tentang manajemen tenaga ekspatriat: seperti manajemen kinerja, keberhasilan transfer know-how ke tenaga kerja lokal dan repatriasi. Tren yang mulai terlihat sekarang adalah menggantikan tenaga ekspatriat dengan tenaga lokal – kembali lagi biaya dan efisiensi yang menjadi faktor utamanya. Bahkan sudah ada perusahaan yang memberikan paket kompensasi “Local Plus” ke tenaga ekspatriat yang dulunya sempat menikmati paket kompensasi ekspatriat.


Isu Tenaga Kerja
Pasar tenaga kerja yang berorientasi pasar terus berkembang sejalan dengan perkembangan pentingnya sektor swasta di daerah urban dan perampingan badan-badan usaha milik Negara. Hal ini menjadi salah satu hal yang terus dicermati pembuat kebijaksanaan di China, karena dapat mengakibatkan meningkatnya tingkat penggangguran atau pengangguran terselubung. Paling tidak daerah-daerah urban harus menciptakan lapangan kerja bagi 25 juta orang agar dapat menyerap sekitar 35%-40% tenaga kerja yang baru bekerja pertama kali (termasuk lulusan perguruan tinggi). Sekitar 50%-55% berasal dari pekerja yang berasal dari badan usaha milik pemerintah yang mengalami perampingan, dan sisanya dari pekerja migran yang masuk ke daerah-daerah urban.

Ada tiga faktor utama yang menentukan kompensasi di China yaitu struktur kepemilikan, lokasi geografi, dan bidang industri. Sementara perbedaan kompensasi dipengaruhi oleh fungsi pekerjaan dan latar belakang perusahaan. Kompensasi erat dihubungkan dengan kinerja individu dan strategi perusahaan. Banyak perusahaan yang mendisain struktur remunerasi mereka dengan memasukkan faktor lingkungan setempat sehingga struktur ini dapat mendukung perusahaan menjalankan strateginya. Contohnya, kota-kota dengan aktivitas ekonomi yang tinggi seperti Suzhou dan Hangzhou di delta Sungai Changjiang dan Dongguan dan Foshan di delta Sungai Zhujiang secara perlahan tapi pasti mendapatkan kenaikan upah. Ketika pemerintah meluncurkan rencana untuk mengembangkan Tianjin dan daerah sekitarnya menjadi daerah pusat ekonomi untuk China Utara maka tingkat pengupahan juga dapat meningkat. Perkembangan kawasan industri di China memberikan banyak dampak positif bagi pekerjanya.


Memahami Tren Penggajian di China
Seperti yang telah disinggung di atas, isu yang sering dihadapi praktisi SDM dalam hal kompensasi adalah perbedaaan gaji lintas industri dan jenis pekerjaan.

Berdasarkan analisa kami maka ada dua faktor utama yang membuat perbedaan ini yaitu jenis kepemilikan dan lokasi geografis. Perbedaan gaji di perusahaan asing dan perusahaan joint venture sangat signifikan – ada yang mencapai 100%. Hal ini dipengaruhi oleh persyaratan ketrampilan dan pengalaman yang berbeda. Pada masa mendatang perusahaan-perusahaan joint venture – yang dulunya adalah perusahaan-perusahaan milik negara – akan mengimplementasi kebijakan dan strategi baru agar dapat menjadi lebih efisien dan kompetitif.

Perusahaan-perusahaan yang beroperasi di lebih dari satu kota umumnya menerapkan dua tingkat sistem penggajian berdasarkan letak geografinya. Contohnya, Beijing, Shanghai, Guangzhou dand Shenzhen berada pada tingkat satu. Kota-kota yang berada pada tingkat dua dan kebetulan berlokasi di daerah pantai yang sudah berkembang seperti Hangzhou dan Suzhou maka mereka umumnya juga mendapat kompensasi yang lebih tinggi daripada kota-kota yang ada di pedalaman.

Praktisi SDM dan para business leader masih memakai Base Salary dan Insentif Jangka Pendek (Bonus, Komisi, dll.) sebagai dua elemen utama untuk membuat disain remunerasinya. Tetapi tren-nya akan makin banyak perusahaan yang memasukkan elemen Benefit dan membuat disain Benefit yang menarik sebagai competitive advantage untuk mendapatkan dan mempertahankan tenaga potensial mereka. Adanya rencana Benefit yang terformulasi dengan baik dapat memperlihatkan kepada pekerja bahwa perusahaan peduli dengan kesejahteraan masa depan mereka.

Kompensasi eksekutif lokal dan ekspatriat juga berbeda. Ada gap yang cukup besar antara keduanya. Hal ini terjadi karena paket ekspatriat biasanya dipengaruhi oleh tingkat gaji yang diterimanya di negara asal kerjanya, pemberian rumah, mobil, dan cuti. Ada empat kategori tenaga ekspatriat berdasarkan negara asal kerjanya berdasarkan tingkat remunerasinya:

• Ekspatriat dari negara-negara Eropa seperti Inggris, Jerman.
• Ekspatriat dari Amerika Serikat.
• Ekspatriat dari negara barat lainnya seperti Perancis, Italia, Belgia, Australia, dan Selandia Baru.
• Ekspatriat dari negara-negara lain sepertio Singapura, Malaysia, Taiwan.

Jika dulunya tenaga ekspatriat yang banyak menduduki posisi eksekutif maka dalam beberapa tahun belakangan ini ada perubahan tren ke tenaga lokal karena adanya promosi internal tenaga lokal menjadi eksekutif. Stock option belum menjadi tren yang cukup berarti di China terutama karena secara hukum warga negara China Ekspatriat tidak boleh memiliki saham asing.


Mikro
Secara keseluruhan sejak tahun 2002 sampai dengan tahun 2006 terjadi kenaikan base salary yang terus meningkat. Diperkirakan pada tahun 2007 kenaikkannya hampir 10,5%. Rasio kenaikan base salary sejak 2005 berkisar antara 11% sampai dengan 13%. Kenaikan base salary tertinggi diperlihatkan oleh level middle dan senior management.

Jika di Indonesia bonus tunjangan hari raya diberikan pada saat Lebaran atau Natal maka di China umumnya diberikan pada saat Tahun Baru Tionghoa. Total Bonus yang dapat dibawa pulang pekerja dalam setahun rata-rata dua bulan gaji. Level senior management pula yang mendapatkan total bonus tahunan tertinggi, rata-rata hampir dua seperempat kali gaji bulanan.

Seperti halnya di Indonesia maka base salary membentuk proporsi remuneration mix yang terbesar. Makin tinggi levelnya maka proporsi base salary terhadap total paket remunerasi makin besar: 68% untuk non eksekutif vs. 80%-an untuk berbagai tingkat eksekutif. Tetapi non eksekutif mendapat proporsi Benefit yang terbesar daripada semua level ekesekutif. Makin tinggi level pekerjaannya makin kecil proporsi Benefit terhadap total paket remunerasinya. Tren remunerasi berbasis kinerja juga makin banyak diadopsi dunia usaha di China: penerapan insentif jangka pendek (termasuk variable bonus dan sales commission) meningkat sepadan dengan naiknya jenjang kerja eksekutif – dari 9% ke 12%. Sebaliknya tunjangan tetap menciut untuk jenjang kerja eksekutif.

Industri Kimia merupakan industri yang memberikan paket remunerasi yang jauh lebih baik jika dibandingkan dengan industri FMCG, Jasa, Manufaktur, Migas, Pertambangan, Ritel, dan Transportasi. Sebaliknya, paket remunerasi pada sektor Manufaktur rata-rata jauh lebih rendah (9%) daripada sektor-sektor lainnya. Beberapa industri memang menunjukkan keunikan tersendiri dalam hal proporsi remuneration mix-nya, misalnya:

• Industri FMCG memberikan proporsi Benefit terbesar jika dibandingkan dengan industri-industri lainnya.
• Industri Transportasi memberikan proporsi terbesar untuk base salary (sekitar 90%-an).
• Industri Manufaktur memberikan insentif jangka pendek terbesar (sekitar 11%) dibandingkan industri lain yang ada dalam survei remunerasi ini.

Peta penggajian juga mempunyai nuansa geografis. Percepatan pertumbuhan ekonomi di daerah urban menyebabkan perbedaaan upah daerah urban dan rural menjadi makin besar juga. Sehingga lokasi juga menjadi faktor utama dalam menentukan paket remunerasi untuk para pekerja. Rata-rata pekerja di Beijing dan Shanghai memperoleh gaji yang terbaik, rata-rata 10% di atas harga pasar, diikuti oleh pekerja di Guangzhou dan Shenzen. Hal ini terjadi karena biaya hidup yang lebih tinggi di kota-kota tersebut, tenaga kerja yang berkualitas tinggi, talent market yang sangat kompetitif, dan pasar China yang terbuka. Walaupun demikian beberapa kawasan industri strategis di berbagai daerah di China terus dibangun untuk mengurangi kesenjangan ini.

Ditinjau dari segi kepemilikan perusahaan, maka Perusahaan-perusahaan asing rata-rata memberikan gaji sekitar 7% di atas harga pasar. Perusahaan-perusahaan lokal memberikan proporsi insentif jangka pendek (bonus, dll.) tertinggi jika dibandingkan dengan perusahaan asing dan joint venture. Perusahaan-perusahaan joint venture masih memberikan gaji 24% di bawah harga pasar.

Jika dibandingkan dengan Indonesia maka tingkat pengganggurannya yang hampir mencapai 10% dan jumlah penduduknya yang sudah diatas 1 milyar dapat menjadi masalah jika pemerintah China tidak mencari akal untuk mengatasi tingkat pengangguran dan kesenjangan antara daerah urban vs. rural, daerah industri vs. non industri. Produksi yang berorientasi pasar membuat mereka harus mengejar produktivitas sehingga rata-rata bekerja 5 hari dalam seminggu dengan total waktu 40 jam.

Dari tabel berikut nampak dengan jelas fungsi kerja apa yang sedang ”hot” dan cukup ”hot” (data untuk entry level pada Hay Reference Level 13-14):

• Hukum (Legal): 126.6%
• IT/Telekomunikasi: 124.6%
• Pemasaran (Marketing): 121.8%
• Keuangan & Akunting: 112.1%
• Sumber Daya Manusia: 112%
• Engineering: 111.5%
• Penjualan (Sales): 111.1%

Hal ini mudah dipahami terutama karena berbagai faktor, misalnya: tingkat investasi asing tentu memerlukan tenaga legal lokal yang baik, tuntutan kinerja yang tinggi terutama yang berorientasi pasar membutuhkan fungsi marketing dan penjualan yang baik juga, selanjutnya tentu fungsi pendukung seperti Keuangan & Akunting juga Sumber Daya Manusia.

Mendekati akhir dasawarsa pertama abad 21 maka kebijakan-kebijakan China sudah memperlihatkan hasilnya: Jika pada saat akhir tahun 1970-an Anda baru berada di bangku SD atau SMP di China maka saat ini Anda dapat menikmati upah setara dengan the top 10%-25% yang ada di market. Jika kebetulan mereka bekerja di perusahaan asing yang menjamur sejak dua puluh tahun belakangan ini maka mereka mempunyai kemungkinan besar mengalami rotasi internasional.

James Owens (CEO Caterpillar) mengatakan, “We tend to hire low- or mid-level junior executives and groom them within our company, which usually involves international assignments for them. So we hired locally in China, then moved them internationally, got to know them, became confident that they have the right kind of loyalties to our company, and now we’ve moved them back there into senior positions.”

Industri Kimia yang memberikan paket remunerasi paling kompetitif di China rupanya akan terus menjadi primadona, paling tidak sampai dengan awal dasawarsa mendatang:

• Bayer AG akan menginvestasikan sekitar US$1,8 milyar sampai tahun 2009 untuk pembangunan chemical plant di kompleks industri Kimia terbesar di China, Caojing.
• BASF AG akan menambah 10% dari US$229,5 juta untuk pengembangan nanotechnology.
• AKZO Nobel berkeinginan menjadi top coating supplier di China pada tahun 2010.
• Dow dan Wacker melakukan joint venture invenstasi untuk chemical plant di Zhangjiagang.
• PetroChina melakukan ekspansi operasi ke Chengdu.
• Shanghai Chemical Industry Park bercita-cita menjadi sentra industri Kimia Asia.

Bersambung ke Ada Banyak Jalan Menuju Kemakmuran (2)